PROSA.ID, Yogyakarta – Transformasi digital merupakan langkah strategis dalam meningkatkan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas proses bisnis sektor publik, termasuk dalam pengelolaan anggaran negara.
Namun, pengukuran tingkat kematangan proses bisnis di instansi pemerintah masih jarang dilakukan secara komprehensif. Sebab tanpa pemahaman yang jelas, terdapat risiko berupa ketidakefisienan anggaran, lemahnya transparansi, dan potensi maladministrasi yang dapat menghambat pencapaian tujuan pembangunan.
Hal tersebut diungkapkan alumni Program Studi Informatika, Program Magister FTI UII, Dicky Puja Pratama, saat mempresentasikan hasil penelitian tesisnya kepada awak media, Sabtu (28/2/2026).
Dicky mengungkapkan, ia melakukan penelitian di Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) Kementerian Keuangan dengan menggunakan kerangka Business Process Maturity Model (BPMM) dari Object Management Group (OMG).
“Metode yang digunakan adalah studi dokumentasi dan wawancara mendalam. Hasil analisis menunjukkan bahwa DJA telah mencapai Level 5 atau Innovating, ditandai dengan proses bisnis yang adaptif, terintegrasi, dan berbasis inovasi,” katanya.
Dicky mengungkapkan, temuan ini menyimpulkan bahwa DJA memiliki tata kelola proses yang matang dan dapat menjadi rujukan strategis bagi instansi pemerintah lain dalam mendorong transformasi digital.
“Dapat disimpulkan bahwa tingkat kematangan proses bisnis di DJA Kementerian Keuangan RI telah mencapai Level 5 atau Innovating dalam kerangka BPMM OMG. Hal ini menunjukkan proses bisnis DJA telah dijalankan dengan standar yang sangat matang, unggul, serta inovatif secara berkelanjutan,” ungkapnya.
Dicky menyebut, selama proses penelitian dan penulisan publikasi, ditemukan beberapa praktik baik yang menjadi keunggulan DJA dalam pengelolaan proses bisnis.
Pertama, fleksibilitas dalam implementasi proses bisnis, di mana perubahan proses dapat segera diakomodasi dan baru kemudian diformalkan dalam bentuk SOP.
Kedua, tersedianya sistem informasi proses bisnis yang terintegrasi dan mudah diakses oleh seluruh pemangku kepentingan, sehingga mendukung transparansi, koordinasi, dan pengambilan keputusan berbasis data.
“Ketiga, dilaksanakannya evaluasi proses bisnis secara berkala untuk mendorong perbaikan berkelanjutan baik dari sisi kualitas maupun efisiensi,” jelasnya.
Sementara poin keempat, tumbuhnya budaya inovasi, antara lain melalui penyelenggaraan kompetisi inovasi internal, sehingga mendorong kreativitas penyelesaian masalah dan pembentukan proses baru yang lebih optimal.
Kelima, pengembangan kompetensi sumber daya manusia (SDM) dilakukan secara sistematis melalui Knowledge Management System (KMS) dan program pelatihan/pendidikan berjenjang.
Keenam, pemanfaatan data analitik secara optimal untuk melakukan monitoring, evaluasi kinerja, serta menentukan rekomendasi perbaikan proses.
“Poin ketujuh, adanya kolaborasi aktif secara internal lintas unit maupun eksternal dengan instansi/lembaga lain, yang mendukung standardisasi, transfer pengetahuan, dan benchmarking proses,” lanjut Dicky.
“Kemudian kedelapan, integrasi proses bisnis DJA telah berjalan selaras dengan kerangka Sistem SPBE nasional, sehingga mendorong interoperabilitas layanan publik secara digital,” imbuh Dicky.
Dicky menambahkan, meski demikian masih terdapat beberapa hambatan yang menjadi tantangan dan perlu menjadi perhatian untuk peningkatan berkelanjutan.
“Terkadang perubahan regulasi belum diikuti dengan petunjuk teknis atau sosialisasi pelaksanaan yang memadai, sehingga masih terjadi ketidaksepahaman di tingkat pelaksana dan berpotensi menghambat standardisasi maupun pembakuan SOP,” ungkapnya.
Selain itu, integrasi antara sistem informasi utama dan sistem pendukung belum sepenuhnya optimal, sehingga dapat menimbulkan hambatan sinkronisasi data atau bottleneck dan menurunkan kelincahan adaptasi terhadap kebutuhan bisnis yang dinamis.
Di sisi lain, Dicky menyebut masih ada keterbatasan dalam hal sosialisasi dan pemahaman SDM terhadap pembaruan regulasi maupun inovasi proses bisnis, sehingga implementasi perubahan terkadang belum konsisten di seluruh unit.
“Terdapat resistensi terhadap perubahan dari sebagian pegawai, baik terhadap digitalisasi, pembaruan SOP, maupun inovasi, sehingga memerlukan manajemen perubahan yang lebih intensif,” pungkasnya. (Ken).
